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盛大“离场”:从游戏到娱乐的鸿沟或许真的难以跨越

2016-1-27 11:44:56来源:虎嗅网作者:张书乐责编:仲平 评论:

2016年伊始,盛大集团突然发表声明称:早在2014年底就已出清盛大游戏(Shanda Games)的全部所持股份,授权盛大游戏公司使用的“盛大游戏”标签也将在2016年12月31日到期,届时曾是国内网络游戏先行者代表的“盛大游戏”这一称呼有可能将不复存在

盛大“离场”:从游戏到娱乐的鸿沟或许真的难以跨越

事情回溯到2014年11月27日,当时盛大游戏发布公告称,盛大网络将其目前所持有的18%股权出售,今后不再持有盛大游戏股份,同时,陈天桥退出盛大游戏董事会席位,辞去其盛大游戏董事长及薪酬委员会、企业发展和财务委员会主席职务。2015年10月下旬,脱离母体近一年的盛大游戏公布了其截至6月30日的上半年财报,营收同比下滑26.1%;净利润下滑52.2%

一个曾经是中国最强大的游戏帝国,似乎已经露出了老态。这距离2004年5月,盛大网络在陈天桥率领下,通过网络游戏《传奇》铺路,成为世界上拥有最多在线用户数的网络游戏运营商,网络累计注册用户近1亿人成功实现纳斯达克上市,并让陈天桥在创业4年、时年31岁就成为身价88亿元的“中国首富”,不过11年时间

此刻已经转身成为资本公司的盛大网络,和它曾经投入亿万的泛娱乐闭环梦想,渐行渐远。

打造一个《传奇》闭环

盛大的故事,从《传奇》开始

2001年,这款网游收费第一个月就实现赢利,并迅速登上各软件销售排行榜首位。仅一年半时间,《传奇》就占中国网游市场的68%。2002年中的一天,财务跟陈天桥报告说,我们一天的收入超过了100万。而那个时候,盛大还不到100人

《传奇》的成功或许带有些偶然的意味。但好运气的陈天桥在成为首富后,也让他看到了打造产业闭环的可能。这其实是一种居安思危的战略考虑。因为,盛大手握的会下金蛋的《传奇》是从韩国游戏公司Actoz Soft处拿到的代理,简单来说,盛大当时的地位就是中国区的经销商,拥有在中国的运营权,是一个高级打工仔。

成为首富后的陈天桥,第一件事就是在当年的11月,以9170万美元的现金从Actoz Soft公司部分股东处收购约29%的股份,一举获得该公司的控股权。由此,过去在上游握有版权大棒的韩方公司的生杀予夺大权不复存在。小伙计盛大买下了整个产业链,从产品到运营再到渠道,它说了算。这就是《传奇》的产业链闭环,尽管还有一些社会化分工,比如游戏的维护升级、版本更新还需要韩方支持,还要分些钱给韩方,但整个游戏研运的脉络已经是盛大系了。

需要提及的是,2009年时,依靠代理经典网游《魔兽世界》而成功成为中国游戏行业一线企业的九城,就因为上游的游戏研发厂商暴雪将游戏中国区代理权交给网易,而从此一蹶不振。虽然手握强大现金流,也退居到游戏行业“不入流”的行列。时人总不免感叹一番陈天桥的眼光。

拥有了《传奇》闭环之后,盛大真正进入了急剧扩张阶段,收购棋牌游戏平台如基地城市、边锋、游戏茶苑,收购电竞游戏平台上海浩方,到2005年,盛大基本上将当时网游、棋牌、电竞、单机四大游戏类型中的前三类中排名第一的平台全部纳入囊中,并通过收购网吧管理软件公司成都吉胜,而彻底解决在网吧中推广旗下游戏的难题。

此刻,战略家陈天桥的第二个闭环已经准备停当。

家家都该有个盒子?

从2004年起,陈天桥就高调宣传他的“走进客厅”攻略,即所谓的“让中国的家庭数字娱乐从卧室走进客厅”。其核心就是这个基于PC架构的盛大易宝(EZ Pod,俗称“盛大盒子”),使客厅的主人通过“盛大盒子”这个机顶盒设备,将盛大提供的网游、音乐、影视等互联网娱乐内容整合并接入电视机,从而全面控制用户的家庭娱乐终端

盒子就是盛大的第二个闭环,一个以盒子为平台,承载盛大能卖的来的所有互联网应用的封闭平台。

但很快,盒子遭遇了失败。花费了4.5亿美元,为何只是业内的一个传说?

固然与当时遭遇到政策红线有关。2006年4月11日,广电总局发文点名盛大盒子违规,虽然与售价有关,高达6千的价位,让整个产品和当时的消费主流趋势有点格格不入,但这并不是败局所在。一则,2014年盒子们也遭遇了新的政策红线,禁止视频网站的App乱入,但以小米、乐视为代表的智能盒子、智能电视们依然还活着,甚至有点滋润;二则,真的好东西,中国消费者并不太吝啬,iPhoneiPad就是例子,骨子里的那点炫富需求还是能支撑起一个贵且好用的产品的。

甚至于,也不是因为盛大做了它本身并不熟悉的硬件而遭遇用户体验的失败,尽管盒子在技术上不够完善。但更关键的是,它用硬件搭建的平台,缺少足够的软件来支撑。

一心要做平台,同时又想打造产业闭环的盛大就此陷入了一个悖论,平台需要开放,来吸纳足够的内容,而闭环就像个朋友圈,核心要义是自给自足。盛大的决定是继续花钱来买。

盛大为此买来了浩方、游戏茶苑、边锋等游戏平台,还在同期收购门户网新浪19.5%的股票、成为其最大股东,并购原创娱乐文学门户网站“起点中文网”等,加上盛大和48家在各领域领先的内容提供商合作,均是为盒子的内容资源做准备——新闻资讯(新浪)、文学图书(起点中文)、FC、SF游戏(任天堂)、棋牌休闲游戏(边锋)、天气、在线音乐、在线影视(五洲宽频)、在线教育(新东方)、卡拉OK、证劵财经(证劵之星)、电视直播(需安装电视卡)等功能。

不是盛大系的呢?曾有媒体报道过如下传闻:“我们可不可与外部寻求合作?可不可以不用盛大在线,不用盛付通?”盛大游戏高管们曾如此与陈天桥争辩,答案是“不能”——“如果不用盛付通,用支付宝,那就是背叛”。

陈天桥的坚持,在某些时候就会变成一种固执。而盒子里看似装着当时都是互联网单个领域最好的产品,却忽略了消费者

一言以蔽之,就算是用开放的应用商店招揽合作应用的苹果iOS,也因为设定了一些权限,而有数以千万计的用户,以越狱的方式,去突破它。更遑论一个本来内容就都是盛大系产品的盒子呢!

盒子的失败,从其根源上就已经失败,但新的、更大、更全的盛大闭环在盒子落幕之后,迅速浮出水面……

并购出一个网上“迪斯尼”

据称,早在2004年盛大最红火的日子里,曾经有高管推演过一条有趣的平台路径:将盛大游戏所有网游入口整合进一个框型客户端,凭借当时的强势地位,抓住客户端领域的机会窗口,在用户桌面占据一席之地。我们可以将其视为是当下各种软件管家的游戏专属版。

只是这个互联网思维在2004年,带宽不太大,客户端游戏大体靠光碟或玩家坚韧不拔的下载毅力完成的时代,还有点点超前。而且能不能成,没实践过的事情,咱也不好说。

而在盒子失败后,盛大回归游戏主线,开始再一次构架一个围绕游戏展开的、聚合盛大互动娱乐优势资源的新平台战略

有钱的盛大,用的第一招还是并购,不断的买入各种自己需要的资源。仅2009年下半年,它连续并购华友世纪、酷6网、榕树下等公司,并和湖南广电合作成立盛视影业公司,盛大的目的是将网络游戏、网络文学和影视剧连成一张大网。

在这个盛大新的平台战略中,反复出现的一个字眼是“迪斯尼”。这其实是陈天桥在未发迹之前就已经有的梦想。有记录称,陈天桥当年第一次去南京大学招聘员工,就声称,盛大要做中国的迪斯尼,只是无人理睬。

依靠资本之力,盛大发展出了它备受世人关注和诟病的全产业链形态——从上游的原创资源(华友有无线渠道和音乐业务、起点中文,盛视影业、Actoz等),到运营平台(盛大游戏、华友、盛大在线等),再到用户渠道(酷6、浩方、华友等)。

其核心依然是游戏。如果对这个全产业链形态的运行方式做简单概述,我们可以这样来审视,通过盛大文学的原创作品版权以及其庞大的读者粉丝积淀,制作同名游戏,交给盛大游戏,制作同名影视剧,通过酷6和其他合作伙伴进行发布。

这个公式还可以倒推,比如盛大制作的游戏,通过网络文学站点原创出同名小说,再制作成影视剧卖钱。亦可以同步推、左右推,想怎么推演就可以怎么推演,只要能够赚钱

这一次,同样找来各领域最好产品的盛大,其思路吸取了用盒子做单个火力点,而类似赌博的失败,要让产业链闭环的每一个节点都成为“火力点”,都能赚钱,并能为上下游提供更多能量,而不仅仅是输送金钱。

大合唱为何成了大乱唱

为了避免无法满足用户需求,盛大还做了更多战略努力,想要形成一个足够丰富的泛娱乐化产品闭环链条。不妨重新来梳理一下盛大的战略意图。

战略目标:网上迪斯尼

核心战略:一个能自给自足的产业闭环。

企业并购战略:收购互联娱乐产业链上,各领域当时的第一或领先企业。

创新战略:在多个预期领域研发出国内第一代产品。比如盛大盒子、比如第一个可穿戴戒指,比如捆绑盛大文学的电子书产品锦书……而且盛大还是第一个设立专门专注创新机构的互联网企业。名为盛大创新院的这个机构,据说全盛时期规模超过500人,一年的人力成本就达1.5亿元,并设立了几十个项目,覆盖近40个专业领域,主要专注于云计算、无线互联网、物联网、虚拟现实以及人工智能等领域研发。

游戏平台战略:以盛大游戏和其拥有的庞大游戏玩家群体为平台中心,吸纳优质的其他公司游戏资源入驻,进行联运。

网络文学战略:收购业内最强势的网络文学站点,如起点,通过众多网络写手的耕耘,而形成强大的原创网络文学库存,这些库存不仅可以在读者阅读付费上获得收益,还能转换成游戏产品和影视作品,形成强大衍生产业。

产业链开放战略:2007年7月,盛大专门成立了18创投基金,基金总额为10亿元,专注于推动网络游戏原创产业的发展,通过前期投资的方式,积极扶植网络游戏研发工作室。所谓18创投,意思是盛大在投资企业中的股份为18%。而这也是盛大将社会化分工有效置于其闭环战略之下的一种尝试。经常被宣传的案例是,某人到盛大讲了一个好故事,就获得了投资,并开启了自己的创业之旅。

游戏创新产品:盛大不想捆在《传奇》一个游戏的战车上,为此,它在游戏领域也做了若干的创新尝试,甚至推出了堪称次世代的网游,比如2009年开始研发的《零世界》,所谓零世界,即从零开始,创造世界。该游戏最大特色是允许玩家在游戏中自主创建虚拟的二级游戏世界,零生万物,无限拓展。时至今日,这依然是网游理念颠覆性革新。

……

但结果依然是惨淡的。盛大的投资布局,并没有对被布的点带来较大的业务帮助和持续的投入,而从曾经的战略投资最后沦为纯财务投资。11年140多个投资项目,缺少业务层面的整合和配合,最终没有形成盛大泛文化闭环,而被沦为个个孤立发展的棋子。而且因持续投入不足,大多当年被投资的第一,很快被竞争对手一一赶超,掉出行业一线。在整个盛大11年历史上,除了游戏,再无第二个真正的主营业务。

《传奇》闭环的成功,有其偶然性,但实质上它是一个同质闭环,即完整的上下游链条,这样的闭环,在各个行业都有,尤其是传统企业,包办上中下游。但盒子闭环就开始变成一个异质闭环了,它其实是将多个行业的上中下游链条组成的小闭环,通过不那么坚硬的盒子平台组成成一个大闭环,这个不是没有类似的范例,比如QQ和微信,它们作为平台形成了闭环的循环,但这个闭环也同样是对外开放的,哪怕强横如微信游戏,也要“招商引资”。而到了最终的网上迪斯尼模式,盛大完全让这个异质闭环行走在空中,连一个用来施展连环计的铁索都没有建立起来,怎能不败。

此中,还包括了它引以为傲的游戏。就在盛大构建新的网上迪斯尼最猛烈地2009年,还发生了一件事:就是在那一年,腾讯的网游收入超过盛大成为第一,并且凭借QQ的互通性拥有了比盛大更多的黏性用户

最大的失败是名字

一个有趣的观点或许也很有意义——你确定你知道盛大吗?

盛大一直想做泛娱乐平台,做闭环,想成为网上迪斯尼,可一直忽略了一点,即盛大尽管许多产品、许多分支领域都做到了第一,但都是有名品而无品牌。迪斯尼和它旗下的米老鼠、唐老鸭有同样的知名度,一度拥有300多品牌的宝洁,也从没有让旗下品牌雪藏“宝洁”二字。而比起盛大来说,它旗下的起点、传奇、酷6、浩方,个个名气都远胜于它,盛大自身的品牌号召力其实仅见于业内。

互联网业内吃过同样亏的还有京东,为此,其最终在2013年十周年之际,高调地更换域名、logo及VI系统,并推出了自己的吉祥物:一只名为“Joy”的金属小狗。

泛娱乐时代,没有一个统一的品牌,何谈号召力,更何况,纯粹的封闭产业链在《传奇》这种单一产品可以实现,却很难在多元化产品线上完成

因为闭环再完美,但它并不足以满足人们对差异化、品质化的追求,它仅仅只是在没有竞争、或竞争稀缺之时,能够以基础服务带来基本满意,创造良好的循环效果。不妨回忆下,盛大式的闭环,是否和当年弥漫中国的国有企业曾经创造过的企业办社会,都是在试图走一个“大而全、小而全”的解决方案呢?

其实它的失败,中学课本就已经给我们提供了答案。

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