北京时间 11 月 7 日消息，在埃隆・马斯克 (Elon Musk) 执掌推特的第一周，他就把管理大师们数十年来提出的大部分建议都抛之脑后了。
他很心急，想快速改变推特，于是立即炒掉了多位高管，裁掉了大约一半的员工。他还提出了新的产品想法，对普通用户收取认证费。
反传统管理
然而，行业高管和企业顾问们表示，马斯克的迅速行动与许多新公司领导人形成了鲜明对比，后者通常在开始战略转变前，利用上任前 90 天时间会见员工，倾听他们的担忧，评估如何改善公司产品。
“至少，这是一种非传统的做法，”捷蓝航空公司前董事长乔尔・彼得森 (Joel Peterson) 表示，他曾在数十家公司董事会任职，并为各行各业的 CEO 提供咨询，“这是反传统的，不寻常的做法，不是每个人都会做的事，但我真的不会因此而责怪他。”
马斯克曾自称是一位专注于最小细节的“微观管理者”。行业高管和顾问们指出，他似乎在采用自己在创建特斯拉和 SpaceX 时使用过的许多管理策略，其中包括对产品决策的亲力亲为、对公司结构的厌恶以及对速度的关注。特斯拉现在是世界上最有价值的汽车公司，SpaceX 是世界上最繁忙的火箭发射公司。
管理专家早就说过，高管任期的头几个月是至关重要的，在这段时间里，企业的 CEO 可以规划他们的议程，并开始重置企业文化。这方面有许多著名书籍，例如《你说了算 —— 下一步怎么办?》。它们指出，新领导者需要取得平衡，在了解公司的同时，在内部设定期望、塑造管理团队。
欲速则不达
高管猎头公司 Crist Kolder Associates 的董事长彼得・克里斯特 (Peter Crist) 指出，新上任的领导者通常会在最初的几个月里了解公司内部的人才，了解员工的长处和短处，然后再进行人事调整。
“通常情况下，外来的 CEO 不会在第一天就清算旧账，”克里斯特说，他补充称，迅速的人事变动可能会给留下来的员工带来不确定性，“企业模式必须稳定下来，重要的是人才也必须稳定下来，这必须相对较快地完成。”
零售商百思买前 CEO 休伯特・乔利 (Hubert Joly) 说，在策划公司转型的最初阶段，开展一段面向客户和员工的聆听之旅是有帮助的。当乔利在 2012 年执掌百思买时，他花了好几天时间在零售店观察顾客行为，并与员工举行披萨会议。在那些聚会上，他会问员工三个问题：“‘什么可行？什么不可行？你需要什么?”乔利说。
乔利说，虽然他也想迅速采取行动，但他抵挡住了一些人提出的迅速关闭门店或裁员的诱惑，也抵挡住了在不了解现有动态的情况下立即将自己的想法强加于公司的诱惑。“我的工作很简单：露露面，提出这些问题，认真听，做笔记，按他们告诉我的去做，因为他们知道所有的答案。”他这样评价员工。
创业公司失败的教训
马斯克对待推特就像对待一家创业公司一样，但创业公司的问题在于，大多数都失败了。
他正在或承诺迅速对推特做出许多改变，这在科技创业公司很常见。当一家公司规模不大、不断消耗投资者资金的时候，这种做法很有道理。在科技界，很少有人能像马斯克那样熟悉这种老生常谈的套路。他曾经执掌或协助创建了 SpaceX、特斯拉和 PayPal 等公司，从这些公司的总市值而言，没有人哪位企业家能够与他一较高下。
然而，推特不是一家创业公司，它是一家成熟的公司。如果马斯克行动过快，一次性破坏太多东西，他可能会失去很多。即使在上周五宣布大规模裁员之后，推特仍有数千名员工，还有大量的代码和技术债务 (指需要改进的程序)，年收入约为 50 亿美元，近 2.4 亿日活跃用户。与创业公司还不同的一点是，除了其他支出外，推特每年还要偿还超过 10 亿美元的利息，这些债务源于马斯克为收购推特而借的钱。
尽管马斯克过去完成过许多人认为不可能完成的任务，但推特与他以前应对的挑战完全不同。他经常吹捧的“第一原理”思维对于创造新的物质产品非常有用，但是经营社交网络需要极其棘手的外交才能，他却展现出了相反的一面。在社交网络中，领导者必须平衡广告商和用户的需求和愿望，更不用说监管机构和政客了。与此同时，他还要监督编辑决策，决定什么内容是允许的、什么内容是不允许。
脸书创始人马克・扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 曾将经营一家大型社交网络的经历比作每天一觉醒来，“肚子上挨了一拳”。马斯克的风格一向是快活和好斗的，他对现实的回应就是在推特上进行反击。他的行为吓坏了广告商，后者已正确地认识到，一家社交网络掌门人的行为就隐含着其他人在该网站上被允许的行为。
马斯克说，推特每天亏损超 400 万美元，所以他很着急，只能裁员。但是，有一句老话叫，心急吃不了热豆腐。
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