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美团正在经历着有史以来的最大挑战

新眸 2022/11/11 17:56:02 责编:云熙

当被问及美团是否进行着无边界扩展时,王兴曾表示:“我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的 —— 我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。”

后来事情的发展也的确如此,专注生活服务领域的业务拓展,美团一直把“高频带动低频”当作生长的底层逻辑,从轨迹上来看,王兴本人也想把美团打造成一个超级生活平台。

放在好几年前,这看起来确实是一门十分诱人的好生意。根据艾瑞咨询的数据调研,2020 年中国本地生活服务市场规模为 19.5 万亿元,到 2025 年将达到 35.3 万亿元。但今时不同往日,一方面,随着美团优选、美团买菜等新业务相继推出,让美团在成本端的压力逐年增大;另一方面,百度、抖音以及阿里巴巴的接连入场,让行业的竞争日益激烈。

表现在财务数据上,二者相加,直接导致了美团近两年以来的增长引擎式微。

与之相对应的,是来自二级市场的质疑声此起彼伏,他们似乎并不好看美团不断开辟的新业务。自 2021 年以来,美团股价一路震荡下行,跌幅甚至超过 60%,抛开互联网整体都处于价值重估的大环境因素,美团本身在业务拓展层面也未给到市场足够的信心,以至于今年 8 月的时侯,外媒也曝出大股东抛售股票的消息。

美团正在经历着有史以来的最大挑战。虽然王兴一直在强调要长期有耐心,并把亚马逊的长期投资作为榜样,但相比美团,后者拥有更庞大的会员体系以及高度的会员粘性,让它在业务多元化这条路上游刃有余,反观美团,在构建超级生活平台这条路上,走得并不顺利。

01、超级生活平台让美团负重前行

用户是美团的核心资源,从团购到外卖,一直以来,美团都奉行着薄利多销的市场策略以实现用户的快速增长。但随着互联网人口红利的消失,问题的核心就变成了怎么让用户终身价值延伸,从公开披露的数据上来看,美团的年活跃用户增长数呈现出逐渐放缓的趋势,其中,今年第二季度用户数环比第一季度减少了约 820 万。

美团交易用户数及其同比变化趋势图图源新眸自制

与渐趋饱和的用户数相对应的,是同行之间的竞争在加剧。比如在今年 8 月,抖音宣布携手饿了么,强势进入本地生活赛道,在抖音强大的流量体系加持下,美团外卖所依仗的“用户-骑手-商家”三方协同增长的独特竞争优势变得难以维系。

究其原因,是因为美团的盘子太大了,过去依靠地推铁军打下的江山,放到现在反倒让它运营端压力陡增。参照高频带低频的商业逻辑,当高频业务出现颓势,则势必会对低频业务造成影响,现阶段美团主要的盈利来源依然是到店、酒店以及旅游业务,这也就意味着,外卖业务的减速间接地削弱了美团的现金流能力。

因此,这两年的美团一直动作不断,试图开发出新的增量业务,维持过去的增长。比如 2020 年上线的美团优选,当时社区团购一度被认为是一个新的风口,美团也曾把战略重心偏移,但现实并未如预期。

由于美团优选打的是质量牌,定位在一、二线城市的中、高端用户层面,增加了美团在供应链方面的投入成本的同时,也错失了对社区团购需求最大的下沉市场。根据财报显示,2020 年,美团新业务共收入 272 亿,投入 381 亿;而到 2021 年,虽然新业务收入增长至 502 亿,但成本飙升至 886 亿元。

连续两年的新业务探索亏损,让美团认识到社区团购业务的局限性,后来的美团调转方向,决定深耕下沉市场,利用前期在社区团购打下的供应链基础上,试图结合外卖业务撮合的骑手网络,发展即时零售。这个正确的决策,让美团暂时缓了一口气,表现在今年第二季度财报上,美团亏损同比减少约 75%。

据浙商证券测算,到 2025 年,即时零售规模将超 7000 亿,CAGR 将达 28%,具有广阔的发展空间。届时,美团能够凭借运营多年的骑手网络,取得快速发展。但问题也同样的棘手,和社区团购相类似,即时零售赛道玩家众多,竞争更加激烈。面对抖音 + 饿了么,京东 + 达达的联合竞争,生长在图文交互体系下的美团,依靠外卖业务形成的护城河,也不是那么坚不可摧。

最典型的例子是,为了在即时零售领域站稳脚跟,美团计划将美团优选升级为明日达超市,并提出了“真的真的真的省”这一口号,这就意味着美团将延续其薄利多销的利润策略。而据晚点 LatePost 报道,美团优选正试图将 SKU 由现在的 1500 提升至 3000 个,追平了山姆等会员制超市。

下一轮的巨额投入即将来临,美团顶着资本市场的压力,背负着新业务,但新业务能否创造足够的盈利还未可知。

02、超级生活平台需要一个流量中心

人们理解的超级生活平台,并不是简单地把所有服务聚合在一起,而是要求多种服务多种管理方式,在分散管理的同时,要求有一个核心点能够将所有的功能串联起来,从而形成一个完整的商业体系。

以前的美团选择了“吃”,在抓住“吃”这一高频需求的基础上,以外卖为通信基点,将业务扩展到了到店、酒店乃至打车,最终形成了“餐饮 + 其他”的多元化场景。

美团的生态系统图源天风证券研究所

但在外卖平台用户增速持续下降的基础上,面对抖音方面施加的压力,美团开始意识到需要一个新的核心业务,使其既能拉动用户规模的增长,又能将旗下所有业务组织起来,成为超级生活平台的流量入口,所以,同城零售就成为了首选。

但零售业务的发展,并没有从根本上解决美团所面临的困境。因为美团自身战略定位,还是放在了解决消费者确定性的需求上,这就导致美团 App 的用户,大多是带着明确需求而来,从搜索到购买,用户不会再进行过多的停留。据 QuestMobile 数据显示,今年 6 月,美团的 DAU 为 0.91 亿,单用户日均使用时长为 16 分钟。这就导致零售仍然只是一个拉动用户增长、获得经营利润的业务,而非我们理解的超级生活平台所需的“连接器”。

不仅如此,无论是外卖、打车、酒店,还是零售业务,美团的受众主力还是一、二线城市中的 80、90 后,流量池、用户池始终没有得到大规模的拓展。一个超级生活平台,自始至终服务的都是同一拨人,应用上限自然难以突破。

反观抖音,在短视频的基础上,成功拓展了直播以及团购业务;微信呢,在抖音以及快手的压力下,视频号的使用时长直逼朋友圈。究其原因,这两个平台具有庞大的用户规模以及高度的用户粘性,就像一个巨大的流量池子,能够根据侧重点的不同进行分发。在源源不断的流量支持下,旗下业务也得到快速发展,慢慢长成为超级平台。

由此可见,超级平台的构建,是需要有一个能够吸收大量用户的流量池子,以此为核心进行边界扩展,使得各个服务之间串联起来,形成业务闭环。显然,美团方面也意识到了这一点,所以在今年,美团先后尝试通过与快手合作以及大力发展直播业务等,来自建流量生态,但目前就结果上来看,收效甚微,合作至今,快手平台上美团的粉丝总量共 36.4 万,视频点赞数始终维持在 100-300 之间。

从团购到外卖再到零售,美团的战略重心一直在变,口号也从“T 型战略”,演化为“Food+Platform”,再到如今的“零售 + 科技”,但在以市场和用户需求作为导向的战略下,美团将不可避免地直面用户粘性较弱、业务分散的痛点。

03、想象力被 O2O 连接困难症限制

从另一个角度来看,超级生活服务平台,归根到底,还是实现 O2O 业务闭环。但 O2O 业务,既是金矿,也是陷阱。

O2O(Online to Offline),顾名思义,是指将线下的商务机会与互联网结合,让互联网成为线下交易的前台。通俗点说,就是将原本线下的交易,统统在线上完成,目前主要生活服务领域得以运用,具有广阔的发展前景。《中国 O2O 市场研究报告》曾预言,生活类 O2O 会是下一个亿万级市场。

但现在 O2O 市场发展真的成熟到,能让美团实现可持续的盈利吗?恐怕还没有。

其实从 O2O 这个名字就可以推测出,目前 O2O 市场发展的难点,主要在两个方面:一是线上流量入口;二是线下用户连接。

一直以来,本地生活服务致力于解决,从用户到商家,从线上到线下的匹配效率问题,这就要求了线上、线下高度网络化、信息化。问题也正出在这里,随着互联网的发展,美团、饿了么、抖音等线上平台的发展日益完善的同时,线下的规模化、标准化链接却停滞不前,本地生活服务的扩张面临瓶颈。

当 O2O 业务逐渐步入大众视野,各互联网大厂也纷纷入局,线上的竞争日益激烈。面对阿里、百度、字节等互联网大厂的层层加码,美团能否在生活平台流量入口的竞争中站稳脚跟,仍未可知。

如果说各互联网企业的线上平台是在竞争中稳步发展,那么线下业务的开展多处于停滞状态。某 O2O 公司创始人说:“O2O 还是两头挑子一头热,互联网端很热,但上千万的本地商户还没有卷到 O2O 的浪潮中。”

就以美团为例,目前本地生活的 O2O 业务,多集中在团购以及优惠券方面,并没有真正做到与商家链接。就餐饮领域而言,很多商家虽然开通了外卖服务,但在线下都有自己一套独立的线上点餐以及支付体系,并没有真正实现与美团线上业务结合。

不仅如此,由于本地生活领域,商家众多,这就导致了不同商家之间的信息化程度不同,平台难以统一接入。因此,为了能够顺利链接线下,平台不仅需要发展自身的 IT 业务,还需要到店铺设设备,平台需要投入巨额的成本。但即便是这样,还有很多商家并不愿意,将线上业务完全铺设到平台中来。

而且,即使平台愿意进行长线投资,铺平 O2O 的线下业务,那么新的问题来了,以收取佣金为生的 O2O 业务,需要多长时间、多大规模才能回本,甚至能不能回本?这些问题的答案都还不清楚。与 O2O 业务一样,美团仍需一段时间来证明超级生活服务平台的可行性。

本文来自微信公众号:新眸 (ID:xinmouls),作者:顾煜,编辑:桑明强

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关键词:美团生活

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